德鲁克在《公司的概念》一书中指出，随着企业规模的扩大，单纯依赖个别管理者和领导者已难以维持组织的长期发展。必须建立能够适应普通人管理的持续运作的组织结构和形式。那么，如何充分发挥企业优势，激发组织活力，并实现科学分钱和集体奋斗呢？本文将深入探讨这些问题。

首先，我们来分析企业组织活力下降的原因一个关键挑战在于如何让企业从上至下的每个员工都能深刻感受到市场的竞争压力，并能够急客户所急、想客户所想。这需要建立一种无依赖的市场压力传递机制，使企业内部始终保持激活状态。华为的管理哲学正是基于此理念，通过压力传递激发组织的活力。

组织活力下降的三大表现包括：缺乏挑战精神，干部更倾向于达成目标而非大胆挑战高目标；挑肥拣瘦，员工只愿意从事高薪工作，对新业务和困难任务缺乏积极性；以及缺乏有效激励，薪酬总包增长不均，人均薪酬增长缓慢。

接下来，我们探讨组织的本质

组织可以看作是一群人为了共同使命和目标而结合的有机整体。团队是组织的核心，它朝着一个方向努力，聚焦于胜利。华为在考核机制上鼓励团队聚焦于做大蛋糕，而非个人分蛋糕的量；同时，通过氛围建设引导管理者关注团队凝聚力，激发团队活力。

在战略层面，企业需要理解并引导客户需求客户往往更关注短期利益，而企业则需要帮助他们思考未来五到十年的需求。

执行层面则要求对准客户满意

因为只有满意的客户才会留存并带来更多业务。

团队作战队形也是关键

团队需要瞄准战略目标和作战目的，确保面对客户的“精兵”能够指挥平台进行联合作战，高效满足客户需求。华为的小前端“铁三角”和“四组一队”精兵队形就是为此目的而设计的，旨在激发公司大平台的力量，实现联合作战的高效率。

总之，打造充满活力的企业组织需要从多个方面入手，包括建立无依赖的市场压力传递机制、理解并引导客户需求、以及优化团队作战队形等。只有这样，企业才能持续激发组织活力，实现长期稳健发展。在华为“铁三角”和“四组一队”销售队形激活的实践经验之上，我们总结了以下五个关键方面，以激活团队（不仅限于销售团队）的潜能：

首先，团队被赋予了服务客户（或承接组织内任务）的首要责任。其目标、构成、队形、行为准则以及价值分配等，都应紧密围绕“客户为中心”的原则。

其次，团队作为独立承担任务的主体，必须拥有或能够调动完整的能力体系。这意味着在人员配置或资源调动上，团队应具备全面的掌控力，以充分满足客户的需求。

再者，这种完整的能力体系应专注于增强实力，而非单纯追求规模。团队不应成为大而全的集成部门，而应由能够代表并指挥资源的“精兵”组成，以确保在满足客户需求的同时，也能高效地利用资源。

此外，团队还应隶属于一个能够为其提供全面支持的组织部门或管理者。这样，团队才能拥有明确的权责范围，既能全权负责客户需求，又有权调动资源和指挥后方平台，从而确保客户需求得到准确且一致的满足。

最后，高绩效的团队通常经过长期的实战磨合，成员间默契配合。因此，一旦这样的团队形成并具备完备的功能和体系，就应将其作为一个整体力量进行运用，以实现集体的奋斗目标。

0构建高效组织的策略

在这部分内容中，我们将探讨如何打造高效组织。高效组织是团队潜能得以充分发挥的基础，通过明确的目标、合理的构成以及协同作战的能力，这样的组织能够在应对挑战时展现出强大的战斗力。接下来，我们将深入探讨构建高效组织的具体方法和策略。